¿Cómo se cierra la brecha entre las ventas y la tecnología para impulsar el éxito del cliente? Sarah Polan, directora de tecnología de campo para EMEA en HashiCorp, y Louise Fellows, vicepresidenta de NEMEA en HashiCorp, exploran la relación entre la directora de tecnología de campo y las ventas para ayudarlo a comprender por qué existe y cómo puede aprovechar esta relación cuando tiene un producto altamente técnico.
Los 3 elementos constituyentes
Los tres pilares que cierran la brecha entre los directores técnicos de campo y de ventas son:
- Conocimiento del producto
- Balance
- Confianza
Bloque de construcción n.° 1: conocimiento del producto
Los gerentes técnicos de campo deben trabajar en estrecha colaboración con las ventas desde la perspectiva del cliente. HashiCorp ofrece una solución técnica muy detallada a los clientes y, para las ventas, no siempre es fácil comprender este nivel de detalle técnico. Aquí es donde entra el director técnico.
El director técnico de campo es esencialmente quien traduce información muy compleja al lenguaje humano cotidiano para que las personas que implementan estas herramientas entiendan lo que está sucediendo. Tanto el gerente técnico de campo como el departamento de ventas son responsables de garantizar que las personas comprendan el valor comercial de su producto, lo que ofrece y su mecánica. Por eso es importante tener un ciclo de ventas completo.
Bloque de construcción n.° 2: equilibrio
Asegúrese de equilibrar el conocimiento técnico profundo del producto con cómo se traduce en valor comercial. Esto no siempre es fácil de traducir a todos los sectores de la organización. Al encontrar un equilibrio, los diferentes niveles de la organización pueden comprender a ambas partes y el cliente puede expresar ese valor a cambio.
Bloque de construcción n.° 3: confianza
Aunque la confianza puede parecer un cliché, los gerentes técnicos de ventas y de campo deben confiar entre sí y generar confianza entre cada parte y el cliente. Los gerentes técnicos de campo y de ventas no solo deben confiar entre sí, sino que también es necesario contar con procesos para garantizar que la información de los ingenieros de ventas y de soluciones llegue al producto.
El producto satisface una necesidad del mercado y es esencial garantizar un circuito de retroalimentación basado en la confianza.
Cómo hacer que estas relaciones funcionen en la práctica
Es fácil hablar de ideas como confianza y equilibrio, pero ¿cómo se ve esto en la práctica? En primer lugar, es un proceso iterativo. Si nos fijamos en HashiCorp, tienen equipos de plataforma, desarrolladores, SRE, equipos de operaciones y muchas otras personas involucradas en hacer que todo funcione sin problemas.
Vous avez également un décideur technologique dont le travail est stratégique : il s’assure que l’exécution de la mise en œuvre est guidée par la stratégie et que le CXO, le risque et la conformité, ainsi que les propriétaires de l’entreprise savent lo que pasa. Es más un bucle que un modelo lineal. Por qué ?
Porque los implementadores necesitan comprender lo que está sucediendo en el negocio, por qué están haciendo lo que están haciendo, cuál es el resultado comercial que están tratando de lograr y comprender el problema que están tratando de resolver.
Una perspectiva impulsada por las ventas
Para que las ventas sean efectivas con los clientes, estos deben trabajar en “grupos”, un grupo de personas que deben trabajar juntas para lograr el éxito en las ventas. A continuación se muestran ejemplos de grupos dentro de HashiCorp.
Tienen un proceso de ventas en el que adquieren clientes, los atraen y desarrollan, los amplían y renuevan, y todo ocurre en un ciclo. Para atraer clientes, contarán con ingenieros de soluciones que podrán llamar al gerente técnico de campo para apoyar las conversaciones.
Las mociones de expansión y extensión están destinadas a clientes más estratégicos que HashiCorp desea desarrollar. Involucran al CTO de campo en un nivel diferente. El grupo garantiza que todos trabajen con los clientes de manera equilibrada y segura. No es sólo un movimiento de ventas. Esta es una moción de la CTO. Un movimiento SE. Es una cápsula de movimiento completa.
Para elevar la voz del cliente y ofrecer la solución adecuada, es necesario comprender el panorama del cliente, en qué punto del ciclo de ventas se encuentra y las personas adecuadas para conectarse con el cliente en el momento adecuado.
Una perspectiva centrada en los negocios
En el otro lado de la ecuación está el lado más orientado a los negocios. Aquí es donde suele intervenir un director técnico de campo. En HashiCorp, esta es una oficina compuesta por seis diseñadores de programas altamente técnicos de diferentes industrias. Quieren ofrecer algo de valor y actuar como un asesor de confianza.
Para ello necesitan relaciones, confianza y equilibrio. A menudo trabajan a nivel de CXO, Riesgo y Cumplimiento y tomadores de decisiones tecnológicas para traducir estas cosas tan técnicas que suceden a pequeña escala.
Entienden y se comunican:
- ¿Cuáles serán los resultados del negocio?
- ¿Qué problema resolverá la solución?
- Cómo se relaciona esto con el costo, la velocidad y el riesgo
Esto permite conversaciones más amplias y amplias, genera confianza y conduce a una adopción y ciclos de renovación más rápidos.
¿Cuándo debería involucrarse un CTO de campo?
Los tomadores de decisiones técnicas han cambiado durante la última década. Ya no son sólo los CIO o los directores de TI quienes toman decisiones de compra. Estos son los administradores de la plataforma y los administradores de la nube. No existe una solución única para todos. Los vendedores deben comprender este mapa de participación del gerente técnico de campo para saber cuándo interactuar con el director técnico de campo y los gerentes de ventas.
Una cosa que funciona bien para HashiCorp es ser más programático. ¿Cómo se ve la participación en todas las cuentas? El orden de participación típico es el siguiente:
- Compromiso inicial. Los equipos de ventas entran, ven lo que está sucediendo, determinan posibles casos de uso e involucran al CTO de campo para explorar el tema más a fondo.
- La adopción inicial viene después. Comience con un caso de uso y una licencia a nivel empresarial, luego vaya a una sesión informativa ejecutiva y diga: “Yo lo vería así. »
- Una vez implementado, se pasa a una adopción más amplia. El CTO de campo puede volver a intervenir como asesor estratégico, lo que corresponde más a una cadencia determinada por las necesidades particulares de esta empresa.
Aunque no está escrito en piedra, este mapa de participación es una buena guía o marco que proporciona un enfoque programático. Puede respaldar su estrategia de ventas para que no permanezca aislado de los demás y permite que el CTO intervenga en el momento adecuado.
A medida que comienza a escalar la empresa, es fundamental conseguir que el CTO esté presente en el momento adecuado, en el trato adecuado y con el cliente adecuado.
Cómo aprovechar un CTO de campo para maximizar su valor
La participación del CTO en este campo no se limita a reuniones individuales con los clientes. Hay muchas maneras de aprovechar un rol tan estratégico que lo beneficiaría más que sentarse con un cliente que no es técnicamente maduro y tratar de obligarlo a construir una relación.
#1: Evangelismo de marca
Eventos como el SaaStr Annual son la manera perfecta de aprovechar la experiencia de un CTO de campo. Los eventos y reuniones con los medios le permiten mostrar su línea de productos y su liderazgo intelectual.
#2: Compromiso del liderazgo
Puede seleccionar de 5 a 10 cuentas por trimestre y ver cómo impulsar la estrategia y la transformación digital para ellas, o tal vez simplemente brindarles un poco de cuidado adicional.
#3: Comentarios y consejos
Los CTO de campo son conscientes de lo que sucede en el terreno y su perspectiva es ligeramente diferente a la de los ingenieros de soluciones o los gerentes de cuentas. A nivel programático, puede proporcionar esta retroalimentación a los gerentes de producto y a los equipos de marketing para que todos sepan qué resuena en la industria y puedan adaptarse y avanzar.
Cuanto más rápido fluya esta información dentro y fuera de los diferentes equipos, mejor se desempeñará el equipo y, en última instancia, más ingresos generará a través de este circuito de retroalimentación.
#4: Patrocinio y tutoría
Los gerentes técnicos de campo pueden capacitar, orientar y desarrollar habilidades dentro y fuera de la organización. HashiCorp recibió recientemente una llamada de un cliente que dijo: “Gracias por la tutoría. » Los equipos de ventas también escuchan a los CTO de campo hablar con los clientes en el nivel C, lo que significa que también aprenden a hablar con los niveles C. Todos aprenden todo el tiempo.
Los desafíos…
Cerrar la brecha entre el gerente técnico de campo y las ventas es una tarea formidable cuando funciona, pero también presenta desafíos. Como cualquier relación, se necesita un proceso de aprendizaje para determinar qué funciona y qué no. Veamos cuatro desafíos clave.
Desafío n.º 1: aprender sobre la marcha
Se necesita tiempo para entender qué funciona y qué no. A veces, las cosas cambian drásticamente en el corto plazo y, a menudo, es necesario seguir iterando a medida que evolucionan las necesidades del negocio.
Desafío n.º 2: demostrar valor
¿Cómo demostrar el valor de un CTO de campo? Es algo difícil de medir. El compromiso del Field CTO varía según el cliente y su posición en el ciclo de ventas. ¿Cómo podemos evaluar esto a diario si cambia constantemente? A veces alguien te escucha hablar en una conferencia y dice que es un factor enorme en su transformación. ¿Cómo medir esto?
Es difícil gestionar todos estos puntos de contacto y demostrar el valor que aporta un CTO de campo.
Desafío #3: Crear una cultura abierta
Cuando esté creciendo, su equipo de ventas probablemente quiera estar en el campo vendiendo todo el tiempo, pero este no es un evento exclusivo para el equipo de ventas. No pueden simplemente dejar todo atrás y esperar que el resto de la organización se encargue de ello.
Es fundamental crear una cultura abierta, porque la relación debe construirse sobre una perspectiva más amplia de las personas, que beneficie primero al cliente. Hay muchos puntos de contacto, y el director técnico de campo es fundamental en este sentido. También necesita múltiples perspectivas para tomar decisiones comerciales. Por lo tanto, es una calle de sentido único en la que todos aprenden de todos y se comunican con todos, para evitar información aislada.
Desafío n.º 4: crear algo programático
Crear algo programático significa usar tu tiempo de manera eficiente. Puede hacerlo aprovechando lo que aprendió en una cuenta en otra. Las transferencias de conocimiento deben ser programáticas, como cualquier otro proceso.
Esto se vuelve aún más crítico cuando eres un equipo completamente remoto como HashiCorp.
Los 3 puntos principales para recordar
- Intercambio mutuo. Este no es un enfoque centrado en ventas, director técnico de campo o SE. Se trata de ser equilibrado y digno de confianza y de construir relaciones internas y externas.
- Priorizar las relaciones. No tengas miedo de que alguien tenga una relación diferente a la tuya con otra persona. Y no tengas miedo de aprovecharlo. Reconocer el valor de estas relaciones y su papel en el éxito.
- Adopte el valor. El CTO y el equipo de ventas pueden crear mucho valor juntos. El ciclo de ventas no se trata sólo de ventas.
