A medida que el gigante de la logística de la cadena de suministro Flexport comenzó a ganar impulso, el director ejecutivo fundador, Ryan Petersen, acudió a SaaStr Annual para compartir sus lecciones clave (y sus errores).
Si no está familiarizado con Flexport, es un agente de aduanas y transitario con licencia creado en torno a una aplicación web moderna que ayuda a las marcas a mover sus productos por todo el mundo. Hablé con su director ejecutivo, Ryan Petersen, para ver si podía aprender algunas lecciones clave de su éxito hasta ahora.
- Comprenda claramente cómo compra su cliente. ¿Vendes un producto perteneciente a una categoría bien definida con otros competidores directos? ¿Está reemplazando un sistema existente en el que las empresas ya están gastando dinero? ¿Está definiendo un sistema completamente nuevo? nueva categoría? Flexport reemplaza una solución existente en la que las empresas ya están gastando mucho dinero por un producto mucho mejor. Entonces, el SEO y el SEM les funcionaron muy bien al orientar palabras clave en torno a los problemas que sus clientes estaban experimentando y que ya estaban buscando. Asegúrese de saber cómo compran sus clientes y adapte su estrategia de comercialización y sus mensajes en consecuencia.
- Conviértase en un experto en la creación de listas. La antigua empresa de Ryan, ImportGeniusfue el mayor proveedor de inteligencia comercial para la industria de importación y exportación, brindándole acceso a una lista extremadamente valiosa de clientes, datos comerciales y comprensión del mercado comercial internacional. La mayoría de las empresas no pueden permitirse este lujo. Al hacer una lista, intente definir su cliente potencial con la mayor precisión posible: tamaño, ubicación, industria, comprador ideal, proceso de ventas, pila de tecnología, etc. Esto te permitirá ser mucho más específico en tus mensajes al contactarlos y te ayudará a optimizar tu embudo de ventas.
- Los precios cambian constantemente. Flexport comenzó ofreciendo el software de forma gratuita y cobrando el flete, lo que les funcionó de maravilla. A medida que crecen y suben de categoría, se dan cuenta de que algunas grandes empresas sólo quieren utilizar el software, pero mueven tanto volumen que pueden contratar directamente con los transportistas; entonces comienzan a cobrar a estas empresas tarifas puras de software. El precio es uno de los temas más complicados para los fundadores de SaaS y evoluciona constantemente a medida que continúas entendiendo mejor a tus clientes, el valor que les aporta tu producto y tu propio proceso de ventas. Esté dispuesto a iterar y superar los límites de los precios, y asegúrese de que sus precios se alineen con su proceso de ventas.
- Mida el NPS del cliente desde el principio y conviértalo en un KPI clave para la empresa. NPS es una de las tres métricas principales, junto con los ingresos y la economía unitaria, que utilizan para impulsar el negocio. Han logrado mantener un NPS entre 50 y 70 desde el inicio de Flexport. Al centrarse en esto desde el principio, se convirtió en una parte integral de su cultura y les permitió centrarse en ofrecer un producto y servicio excepcional.
- Su papel como CEO evolucionará con cada etapa del negocio, acéptelo. Ryan normalmente divide su tiempo entre ventas, reclutamiento, relaciones públicas y con inversionistas, cultura y visión del producto, pero la asignación de tiempo entre estas dos áreas es diferente en cada fase del negocio. Al principio se centra en la visión del producto y las ventas. A medida que la empresa crece, se centra más en la contratación. Acabo de hablar con un director ejecutivo de SaaS esta semana que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo y me dijo que ahora dedica más del 50% de su tiempo a reclutar.
“Abrimos nuestra oficina de Nueva York hace 11 meses porque enviábamos equipos allí todas las semanas para reunirnos con clientes y prospectos. En algún momento quedó claro que necesitábamos enviar un equipo allí. Nueva York puede ser la ciudad con mayor intensidad de trabajo en Estados Unidos. Es un lugar fantástico para contratar vendedores, administradores de cuentas, miembros del equipo de atención al cliente y emprendedores emergentes. »
Finalmente, Ryan es asesor y mentor de otros fundadores y le pregunté qué consejo les da a los fundadores con los que pasa tiempo y a continuación está su respuesta:
1) No espere el permiso de otra persona para hacer su negocio.
Si está haciendo algo que requiere capital de riesgo para comenzar, de lo contrario no se convertirá en un negocio, debe asegurarse de poder recaudar ese dinero. Porque si fracasas es culpa tuya, hay muchas otras ideas de negocio que podrías implementar sin necesidad de capital riesgo. Decir que necesita capital de riesgo antes de iniciar su negocio significa que, o realmente no le importa su problema (si lo hiciera, simplemente intervendría) o es la persona equivocada para iniciar el negocio. Es mucho mejor hacer algo más simple que no requiera capital de riesgo pero que pueda ser rentable, aprender cómo iniciar un negocio rentable y, al hacerlo, desarrollar un historial para que la próxima vez que haga negocios, pueda hacer todo lo posible con el respaldo del capital riesgo.
2) Dedique todo su tiempo a encontrar la adecuación del producto al mercado hasta que lo haga bien.
No se comprometa con una idea hasta que esté seguro de que otras personas ven el mismo problema y estarían dispuestas a pagar para que usted lo haga realidad. Habla con los usuarios constantemente y crea cosas basadas en sus comentarios. Hasta que encuentre el producto adecuado para el mercado, todo el tiempo dedicado a hacer cualquier otra cosa que no sea hablar con los usuarios o crear algo que quieran se desperdicia.
3) Contrate a un experto en todos los oficios, ex analista de banca de inversión o consultor junior, que sienta pasión por su negocio y esté dispuesto a trabajar aún más horas locas para ayudarlo a despegar.
Necesita una persona muy inteligente en su equipo que esté lista para superar todos los obstáculos para hacer avanzar el negocio. Esto le permitirá trabajar “en” el negocio, no sólo “en” el negocio. Si no puede permitirse el lujo de contratar a esta persona, deberá tener mucho cuidado y encontrar tiempo para ser estratégico, para trabajar para mejorar el negocio, no sólo para hacer el trabajo diario del negocio todo el tiempo.
